新零售模式崛起，不同階段的零售迭代
據銷客多小編觀察最新發現古往今來，文化意識和生活方式一直在變化，零售渠道也一直在迭代，從物以類聚到人以群分，用更新更高效的流通方式服務生活。伴隨渠道升級會形成：新商品體系，新消費人群，新消費場景、新數據系統，新組織管理。
第一代線下零售：百貨、商超、購物中心、便利店、專業賣場、連鎖渠道。
第二代線上零售：平臺電商、垂直電商、O2O平臺、社群電商、媒體電商、微商。
崛起中的新零售：連鎖便利店、無人零售、辦公室貨架、自動售貨機、SPA(自有直營品牌)、盒馬模式。
美國近200年來，工業和信息化很徹底，零售信息化和商品流通網絡成熟高效。中國積累時間短，30多年來，受限于信息化，基礎設施和管理方式，流通網絡不夠成熟，效率還是低。
第一代線下零售，毛利水平基本在20-30%， 聚貨流通是核心，凈利率1%-5%不等，由于運營粗放和形態過時，對比零售坪效，渠道效率要比美國日本低很多。
第二代線上零售，依靠互聯網信息化和獲客的網絡效應，形成平臺和垂直兩種模型，邊界越來越不明顯。
網絡效應：平臺的雙邊邏輯，需要更大流量，更好商家，更優匹配，更高效轉化，技術的功底，有了流量和交易規模，就有了影響力和盈利擴張的基礎。
規模經濟：垂直的邏輯，靠互聯網產品各種方式低成本規模獲客，打破傳統依靠開店，線性獲客擴張的固定成本。線上聚合訂單垂直零售，從而優化供應鏈，優選商品，賣貨賺錢。
看上去流量競爭日趨激烈，線上被平臺壟斷，線下傳統實體積累深厚，但其實每7~10年，一代人的文化傾向和生活方式都會變化，人也一直都在逐新求變。
第三代零售形態崛起，針對不同人群的需求，重構商品結構和購買場景，用新技術和數據提高渠道效率。最近有一些比較熱鬧的新形態：
新型便利店，自動售貨機，辦公室貨架，無人零售
這幾個新渠道，針對基本相同的人群，相似的生活消費習性和喜歡的產品，在工作生活的不同場景中，以不同形式賣貨。下面就從幾個維度來分析他們發展的一些可能性。
四個新渠道崛起的幾個基本因素：
需求端：存量效率低，增量有空間;整體人群消費需求增加，以及對某些品類需求增長，如零食。
供給端：商品更新更好，供應鏈優化，流通體系成熟。
購買場景：更合理，更便捷。
密集度：沒有集中度就沒有真正的產業升級，能產生密集度和規模化是零售生產利潤，形成壁壘的核心，因為密集度會帶來：
1、供應鏈成熟，運營效率提升，毛利提升，從而提升利潤
2、形成渠道品牌溢價，輸出品牌、供應鏈和管理，開放加盟模式迅速規模化盈利。
最終利潤來源：
1、賣貨
2、加盟
3、廣告
4、增值服務
下面來對比一下典型的新崛起零售渠道：
自動售貨機、共享貨架
日本：自動售貨機商品SKU~6000種，500萬臺，人均23人一臺，人均年消費3000;
美國：平均35人一臺，總共650萬臺;
中國：國內目前有23萬臺自動售貨機，人均6500人一臺， 90%左右是飲料機，市場空間可能有1000萬臺。
辦公室共享貨架挑戰在于，人們對貨架沒有忠誠度，也不在乎品牌，只是單純想掃碼買吃的，但頻次足夠高，需求足夠剛。這個渠道運營的好，會替代一部分超市，零食電商和便利店的需求。
看市場空間，國內企業5000萬，一、二線城市，有1億左右可target的用戶，早期最適合的核心寫字樓有2000-3000，企業終端貨架容量10-20萬，日流水50-80，早期有10-30億的市場空間。
目前的player靠前的有上千的貨架量，到上萬時就是本賽道競爭，再擴張就切到了其他幾個新零售渠道競爭。
從供給端看擴張可能性：
起步容易，場景剛需，也許它們目前不需要場地租金，以后也不會被收;但最終還是要有成熟的后端供應配送體系，到了一定規模后的競爭就是和其他幾個新渠道的競爭了，供應鏈、選品、數據系統能力，用戶ID信任體系，商品運營水平，復購, 融資，競爭激烈。
投資價值：
融資能力，一線推進執行速度，商品運營策略，選址邏輯和對用戶心態的理解都很重要，也許投得早或有大體量資金和后端資源值得參與。
無人零售
市場空間：現階段一二線城市流量更適合，能創造一部分增量市場，未來會成為一種新的零售補充渠道，但目前與傳統渠道相比優勢不大。
需求端： 一個無人便利店可以吸引我經常購買的因素：
1、商品有剛需大眾，也有新品升級，對便利店里日常需要的商品有替代性，比如進口零食，日系個護;
2、付錢買貨足夠便利;
3、在我們日常停留會產生突發需求的活動范圍。
供給端： 一定地域內的運營模型相對更標準，容易快速加盟擴張復制;可以進入的場景更多，會帶來新流量;日流水2500-3000，10w-20w/個投資額，毛利率35%。
無人便利店和其他形態的新渠道，前端搶占的是同一批流量和消費需求，后端要構建的是一樣的供應管理體系，只是有了一個低壁壘快速起步的方式。一代人的生活場景5年內不會發生太大變化，可布局的位置有限且和傳統競爭優勢不明顯。復購對地理位置和商品運營的要求很高，很多適合的場景租金和入場費還是一個成本。
便利店，自動售貨機，辦公室貨架，無人零售，這幾個新渠道要做成一個10億美金以上的公司，前端競爭的是同一批用戶，后端競爭的是避不開的供應鏈，系統和運營能力，發展過程中要面對同樣的資源、人員、資本的競爭。策略、速度和管理能力綜合決定了成敗。同時還需面對傳統零售巨頭和互聯網巨頭的競和關系、星巴克、阿里、京東、美團......
獲取流量的新方式層出不窮，新渠道一直都有機會，只有逐新求變的人群，不斷演化的文化，點滴革新的生活方式，才能有望把握時機，打破巨頭資源壁壘，不斷壯大的零售新星。
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