21億買個線下入口 阿里為實體商業(yè)重新估值 - B

世事發(fā)展的邏輯，總是那么出人意表。

美團(tuán)、餓了么等外賣電商的崛起，沒有打敗實體餐館，卻讓方便面的銷量大幅下滑；萬達(dá)與華誼關(guān)于誰挖了誰墻角問題叫板，兩個老板都沒說話，首先跳出來的卻是馮小剛和王思聰；阿里巴巴的電商增速放緩，實體商業(yè)的銷售額未見增加，實體的公司卻迎來了大買家。

上周五晚，浙江最大的連鎖超市之一三江購物發(fā)公告稱，阿里巴巴集團(tuán)子公司杭州阿里巴巴澤泰擬通過協(xié)議受讓、認(rèn)購定向增發(fā)股票及可交換債等方式，收購其32%股份，成為戰(zhàn)略投資者，投資額約21.5億元人民幣。

近日，三江購物（代碼：601116）復(fù)盤即漲停。

這是阿里今年第六次加碼實體商業(yè)，距離馬云在“云棲大會”上宣布“新零售”戰(zhàn)略剛剛一個月。如果說，電商與實體店之間的競賽，上半場是掌握了手指和眼球的電商咄咄逼人，那么下半場中，下盤更穩(wěn)的實體商家價值則開始提升。

當(dāng)普通的人們?nèi)栽跒槿ゾW(wǎng)上買東西還是去購物中心買東西爭辯時，馬云買實體商場已經(jīng)上了癮。

新零售業(yè)態(tài)呼之欲出

阿里巴巴的線下布局始于2015年與蘇寧云商的合作。接著，沈國軍減持，馬云成為銀泰第一大股東，從控股到全面控股，銀泰也開始全面融入阿里的電商體系。

為了整合購物中心及租戶，阿里在手機(jī)上創(chuàng)建了喵街，但杭州試驗成功后，跨城市布局卻遭到了大型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的抵觸。于是他想到了利用自家的國外品牌渠道優(yōu)勢，在杭州開出了Choice西選，4000種海外商品，90%進(jìn)口，很快在杭州大熱。

隨后，阿里巴巴又在上海開出了生鮮超市——盒馬鮮生，單店4500平米，在上海金橋國際商業(yè)廣場及大寧音樂廣場均獲得了高人氣。盒馬鮮生不僅有品類眾多的生鮮食材，還提供熟食、新款早餐、現(xiàn)做午餐、下午茶、海鮮晚宴、休閑零食、柴米油鹽醬醋茶等商品。實際上就是農(nóng)貿(mào)市場的阿里版。

今年上半年，馬云開了咖啡店，淘公仔主題咖啡廳Taocafe與京東的智能奶茶店遙相呼應(yīng)，萌寵與網(wǎng)紅，爆品與熱點，情調(diào)與場景，各擅勝場，但終究都不是一樁大生意。

3個月前，阿里又聯(lián)手鵬欣開發(fā)新一代的購物中心。這個16萬方的綜合體，位于杭州淘寶城的三期，商業(yè)面積在4-5萬方，目前已啟動招商，預(yù)計將在2018年5-6月開業(yè)。

更有影響力的事發(fā)生在2個月前，馬云以4.6億美元買下了肯德基、必勝客在中國的業(yè)務(wù)。在獲得更多頂級地段的線下入口的同時，也讓段子手和創(chuàng)業(yè)青年們熱血沸騰。

如今，馬云又拿下了三江購物。此連鎖店在江浙一帶頗有影響力，165家門店遍布寧波、杭州、金華、臺州、麗水、湖州、嘉興、紹興，每天有20多萬的顧客在三江的各連鎖商場購物消費。2015年位列中國連鎖業(yè)百強(qiáng)的84名，年銷售50多億元。

在寧波，三江購物擁有密集的門店網(wǎng)絡(luò)，基本上每隔500米有一家門店，區(qū)域內(nèi)基本上沒有與其規(guī)模及密集度競爭的大型超市和連鎖商業(yè)。

作為雙方合作的平臺，阿里巴巴澤泰負(fù)責(zé)鮮生店的建店服務(wù)和日常線上運營(包括App運營、物流履約運營以及其他鮮生店業(yè)務(wù)運營）。三江購物稱，引入阿里巴巴作為公司戰(zhàn)略投資者，一方面可以引入互聯(lián)網(wǎng)思維和視角，拓寬互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的管理和經(jīng)營思路;另一方面借助阿里巴巴集團(tuán)在電子商務(wù)平臺運營方面的成熟經(jīng)驗，推動公司加速實體與互聯(lián)網(wǎng)的融合等，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級。

今年“雙11”，阿里巴巴再次創(chuàng)造了1207億元的單日電商銷售紀(jì)錄，馬云卻說他對“雙11”的銷售額沒有要求，未來新零售最大的機(jī)會和挑戰(zhàn)，將是線上、線下的結(jié)合，傳統(tǒng)公司、互聯(lián)網(wǎng)公司的結(jié)合。

“雙11”當(dāng)天，國務(wù)院辦公廳也印發(fā)“國發(fā)78號文”，提出鼓勵線上線下優(yōu)勢企業(yè)通過戰(zhàn)略合作、交叉持股、并購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發(fā)展的新型市場主體。

這表明，社會各界，包括政府、各個市場角色、參與者都看到了，新的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)呼之欲出，這是一個水到渠成的過程。

這種新的合作業(yè)態(tài)，也許就像阿里與三江的合作。雙方將設(shè)立合資公司，共享各自供應(yīng)鏈優(yōu)勢，三江購物對接阿里巴巴集團(tuán)的電商資源，如淘寶到家及淘寶便利店等業(yè)務(wù)，同時展開會員和支付等系統(tǒng)的打通升級。同時，雙方將合作展開門店的設(shè)立、升級和創(chuàng)新，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。

生鮮商超首當(dāng)其沖

如果說，在服飾、鞋帽等領(lǐng)域，電商的地位已經(jīng)穩(wěn)定，與實體店的合作意愿并不強(qiáng)烈的話，那么，在商超領(lǐng)域，雙方顯然有更多的理由，可以坐下來好好談一談。

2015年，服飾鞋帽、化妝品等品類的線上平均滲透率已超過20%。手機(jī)、數(shù)碼、圖書音像、大家電的滲透率分別為19%、17.4%、15.7%、9.5%。數(shù)字表明，服裝百貨、3C的電商市場份額已初具規(guī)模。由此而來的問題是，市場格局也趨于固化，接下來快速發(fā)展或者合作的可能性已經(jīng)不大。

因此，無論是阿里還是京東，今年上半年以來，商超領(lǐng)域成為火拼焦點。特別是沃爾瑪入股京東，加速了阿里巴巴在快消品、生鮮領(lǐng)域的危機(jī)感。

如果把眼下所有的各種商業(yè)空間做一下代際劃分，可以發(fā)現(xiàn)：各種集市、商業(yè)街區(qū)和社區(qū)雜貨店、便利店是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代數(shù)千年來流傳至今的產(chǎn)物，它們貼近用戶，卻無法脫離社區(qū)。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代之后，各種大型商場、超市出現(xiàn)，直至現(xiàn)代的購物中心和奧特萊斯，它們通過產(chǎn)品的集中化和產(chǎn)業(yè)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，給商業(yè)世界留下了自己的印記。

電商則是信息經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物。在中國，由于工業(yè)化尚未完成就直接進(jìn)入了信息時代，因而三類商業(yè)空間交織在一起，過去幾年間，圖書、電子產(chǎn)品、服裝和家具的線下零售都被電子商務(wù)模式?jīng)_擊得一塌糊涂，但在生鮮領(lǐng)域雖聲勢浩大，目前卻也陷入了“燒錢不止”的困境，很少成為普羅大眾的日常選擇。而反觀實體商業(yè)，卻因為對體驗業(yè)態(tài)的深度開發(fā)，以及供應(yīng)鏈和金融形式的多樣化改革，開始呈現(xiàn)出更強(qiáng)的適應(yīng)能力。

電商涉足商超領(lǐng)域，既有優(yōu)勢也有劣勢。在成本方面，商超品類的客單價低、毛利低，電商雖然不受地域限制，但依然是有物流成本的，如果遠(yuǎn)離社區(qū)，配送成本就會居高不下。而實體商業(yè)具有地域帶來的固定人流，獲客成本已經(jīng)低于電商。在體驗方面，與人類體驗相關(guān)的感覺很難被搬上網(wǎng)絡(luò)，就算搬上了網(wǎng)絡(luò)，也無法勝過超市和商場中多年以來千錘百煉的用戶體驗設(shè)計，這是實體商業(yè)的強(qiáng)項。

此時，雙方合作的機(jī)會在于，通過線上的資金、品牌和運營方式提升產(chǎn)品的管理效率，而利用線下店降低物流成本。

去年，三江購物創(chuàng)始人陳念慈招募、啟用80后互聯(lián)網(wǎng)高管王露擔(dān)任新CEO，三江購物加工中心“攻克”了生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化，對菜、果、肉、水產(chǎn)等生鮮商品的規(guī)格、品牌、克重、價格、包裝等進(jìn)行了統(tǒng)一。并從今年4月份開始，大量復(fù)制到門店。門店不再散賣生鮮，而是售賣標(biāo)準(zhǔn)件的生鮮商品。

因此，無論從成本端還是發(fā)展空間和技術(shù)基礎(chǔ)來看，阿里通過投資入股線下實體零售商超，都是它最快速贏得商超、生鮮、食品品類的最好方式。

組織的變革剛剛開始

值得注意的是，馬云目前為止絕大多數(shù)的線下采購，都發(fā)生在浙江。這說明了一件事：即使是名聲滿天下的馬云，在線下進(jìn)行實體商業(yè)拓展時，還要在很大程度上依賴其在浙江當(dāng)?shù)厣倘酥薪⑵鸬谋镜厝嗣}關(guān)系。

浙商是最早全國化的商人群體。每年都會聚在一起交流、學(xué)習(xí)，大家坐在一個房間里面學(xué)習(xí)、思考、辯論，這是很多生意得以實現(xiàn)的原因。

交意做成只是萬里長征的第一步，接下來的生意是一件更復(fù)雜的事。電商與實體商業(yè)的合作并不是簡單的“1+1”，它們需要建立合作的共同價值基礎(chǔ)，也需要對團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)新和革命。

馬云說，商人有三個必須遵守的原則，第一必須要結(jié)果導(dǎo)向，第二是效率導(dǎo)向，第三是公平導(dǎo)向。首先，商業(yè)沒有結(jié)果是要死人的，必須把事情做出來。其次要有效率意識，別人干這事情十塊錢，我們?nèi)绾文軌虬藟K錢、七塊錢干下來。第三是公平意識，商人不能去強(qiáng)迫別人，要通過公平的獎懲驅(qū)動大家為自己的事業(yè)效力。以此為基礎(chǔ)，線上線下才能在同一價值觀體系內(nèi)合作。

但與此同時，每一次技術(shù)的變革都會導(dǎo)致商業(yè)模式、商業(yè)的組織發(fā)生天翻地覆的變化。第一次技術(shù)革命中誕生了工廠，第二次技術(shù)革命中誕生了公司。新的技術(shù)革命以后，商業(yè)將會以什么樣的組織形式展現(xiàn)出來，需要思考。

第二次世界大戰(zhàn)中，美軍以師為作戰(zhàn)單位，到了越戰(zhàn)，美軍以營為作戰(zhàn)單位，因為出現(xiàn)了坦克和空中直升機(jī)以后，人海戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)失效，戰(zhàn)場越來越需要快速反應(yīng)。到了海灣戰(zhàn)爭時期，主要戰(zhàn)斗單位變成了七人戰(zhàn)斗小組。這也正是信息技術(shù)在軍隊組織中的作用體現(xiàn)，相信這一趨勢也代表了商業(yè)組織的未來。

純電商或者純粹實體商業(yè)的時代很快會結(jié)束，未來商業(yè)形態(tài)的探索才剛剛開始。

（本文僅代表作者獨立觀點，不代表億邦動力網(wǎng)立場）