談?wù)勲娮由虅?wù)“小”基因B2C

       一瞬間，電子商務(wù)從一塊不毛之地發(fā)展成了一片原始森林。我們無法想象三年前還默默無聞的京東網(wǎng)上商城怎么敢去挑戰(zhàn)國美和蘇寧。

　　這片森林正在瘋長,長得越高、越快,就會(huì)得到更多的陽光(資本)。于是,它們用枝干(跨品類)擋住陽光,把根(物流倉儲(chǔ)、供應(yīng)鏈)埋得更深一點(diǎn)。茂盛的喬木最終成了平臺(tái),以至于后來者不得不把“快”當(dāng)成唯一的維度,不這樣,就很難得到陽光的青睞。

　　很難把這個(gè)集合稱為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),因?yàn)閱棠緲涔谥碌目臻g,少了灌木和小草的補(bǔ)充。B2C在享受著“品類紅利”,那些標(biāo)著“三高(高單價(jià)、高毛利、高購買頻度)”的品類資源被肆意開采。網(wǎng)站的工作重心也從創(chuàng)新和用戶體驗(yàn),變成了成本和資本追逐。因此,快書包、西米網(wǎng)這種基于本地服務(wù)的B2C的出現(xiàn)讓我們眼前一亮。

　　“大”和“小”

　　但它們很“小”,這當(dāng)然不是指市場規(guī)模。“很多人說零食不起眼,但徐福記的年收入已超過了40億元,而日本的優(yōu)之良品也已經(jīng)有了幾百家店。”西米網(wǎng)CEO劉源并不認(rèn)同所謂的“大”和“小”。而快書包CEO徐智明一直在研究連鎖便利店“7-11”的經(jīng)營之道,“7-11跟沃爾瑪比,并不是大與小的問題,而是根本就沒有可比性,兩家企業(yè)都很偉大,但服務(wù)對(duì)象不一樣。”

　　快書包的目標(biāo)是三年內(nèi)占有圖書網(wǎng)購市場的1%,徐智明則希望把當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的高端客戶拉一部分到快書包來,“這就足夠了,要知道我們現(xiàn)在的品類根本無法照顧到長尾理論。”

　　徐智明和劉源有一點(diǎn)是共通的,就是對(duì)消費(fèi)者心理細(xì)節(jié)的揣摩,這也許正是“小”公司獨(dú)有的生存之道。

　　一小時(shí)送達(dá),這是快書包的承諾。而徐智明也很刻意地讓送貨員背著書包,而且包書用的布也會(huì)時(shí)不時(shí)地?fù)Q個(gè)花樣。“很多人問我為什么要快,這個(gè)想法其實(shí)起源于一次偶然的經(jīng)歷,我在度假,忽然特別想看一本書,但所有的網(wǎng)上書店都無法立即送到,于是,就有了創(chuàng)立快書包的想法。電子商務(wù)雖然解決了隨時(shí)隨地購買的問題,但也暴露了一個(gè)新問題,就是貨物是完全不可控的,如果送貨同樣如此,那么整個(gè)購買過程就會(huì)耗費(fèi)很大的溝通成本。”為此,他不惜砍掉很多區(qū)域,來保證送貨時(shí)間。劉源并雖然沒有像徐智明那么決斷,配送范圍以外的訂單他照收,但會(huì)加額外的費(fèi)用,這其實(shí)也是一種間接的用戶篩選過程。

　　劉源會(huì)為了找一款好吃的麻辣花生,跑遍大江南北;也會(huì)因?yàn)楹芏噢k公室禁止零食,而把產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)得適合藏在抽屜里;他經(jīng)常上網(wǎng)跟消費(fèi)者互動(dòng),了解他們需要什么零食。

　　不知不覺中,徐智明和劉源在都市中心構(gòu)建了一個(gè)個(gè)“生活圈”。他們有相似的標(biāo)簽:讀書、零食、白領(lǐng)、加班、時(shí)尚、網(wǎng)購……當(dāng)然最重要的是,他們的生活和工作已經(jīng)沒有了邊界,加班是一種常態(tài)。因此,在快節(jié)奏的生活中,尋找一種緩慢的、有品質(zhì)的生活方式,就成了很多白領(lǐng)的訴求。

　　跟京東商城不同,他們兩人更清楚自己的消費(fèi)群體是怎樣的一群人,這其實(shí)是大公司無法把控的。為了追求規(guī)模效應(yīng),大公司很難滿足這種個(gè)性化且更加精準(zhǔn)的需求,而這正是徐和劉看準(zhǔn)的市場空間。

　　怎么變“大”

　　雖然不能突破品類和地域的束縛,但它們還是想“長大”的,這似乎并不是一件容易的事。這也正是徐智明在見風(fēng)投時(shí),最難回答的一個(gè)問題。“我覺得它很好,但不知道怎么說服別人。風(fēng)投也覺得它好,但就是沒足夠的信心投。”他見了很多風(fēng)投,可至今為止,第一輪融資還沒有解決。

　　劉源也面臨同樣的問題,“如果你說想做一個(gè)平臺(tái),那風(fēng)投根本不會(huì)搭理你,只有垂直類的B2C他們才會(huì)感興趣。但問題是在一些好的品類上風(fēng)投還沒有完全覆蓋,誰會(huì)對(duì)你這些在地域上又‘垂直’一次的B2C感興趣？”

　　沒有錢,很多計(jì)劃就無法上馬。劉源眼睜睜地看著其他城市冒出了100多家模仿者,而徐智明則只能以自己另外一家實(shí)體書店——龍之媒的布局城市為基礎(chǔ),來擴(kuò)展快書包的業(yè)務(wù)。

　　易觀國際曾針對(duì)這種商業(yè)模式做過一次調(diào)查,快書包、西米網(wǎng)都是重要的樣本。“最大的問題依然是市場盤子小,無法滿足盈利。試想一下,別人不愿意做的品類,市場能承受多大的空間。并且如果說精準(zhǔn)是它們的核心競爭力,那么在銷售規(guī)模上去之后,物流傳遞渠道能否跟得上,值得懷疑。”易觀國際分析師陳壽送稱。

　　的確,如果單純地做書和零食,根本無法滿足“三高”的定義。對(duì)于這種“小”公司來講,品類的選擇就是第一道關(guān)卡。零食、1小時(shí)送書,抑或是維棉網(wǎng)的襪子,這都是很有市場張力的話題性品類。但它們存在一個(gè)很大的問題,單價(jià)低,毛利低,很有可能是只賺吆喝,不賺買賣。因此,在有限的品類資源中,還要精挑細(xì)選,找出用戶體驗(yàn)最好、毛利高的產(chǎn)品。它們的處境往往很尷尬,品類少了,沒有毛利,品類多了,又踏進(jìn)了巨頭的領(lǐng)域。

　　徐智明每天都在思考品類擴(kuò)張的事,“一定要與我們的用戶氣質(zhì)相契合,但又不能超出我們倉儲(chǔ)物流的現(xiàn)有水平。最重要的是,還需要有足夠高的毛利。”他把這些產(chǎn)品稱為“書伴兒”,依然要突出書的中心位置,“我現(xiàn)在能想到的就是加一些辦公用品、零食、飲料,這也是消費(fèi)者反饋中提及最多的幾個(gè)品類。”

　　而劉源即將迎來第一輪融資,融資之后的第一件事就是擴(kuò)充品類。“我理想中的SKU(最小存貨單位,可以簡單理解為品項(xiàng))要上萬個(gè),馬上會(huì)上小甜品,它們的毛利比較高,會(huì)相對(duì)拉升我們的盈利水平。”

　　成型之后的“小”公司要擴(kuò)張,還要面臨推廣、供應(yīng)鏈和物流體系“三座大山”。

　　團(tuán)購網(wǎng)站和大型B2C掀起了一個(gè)推廣狂潮,最明顯的反應(yīng)就是各種廣告模式的價(jià)格被推高了幾倍。這對(duì)于本身就囊中羞澀的徐智明來說,是個(gè)不大不小的打擊。說它大,是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的廣告模式會(huì)吸引更多的眼球;而小呢,則是這種廣告本身就不符合快書包精準(zhǔn)的定位。快書包一上線,微博就成了重要的營銷渠道,通過微博下的訂單甚至占到總訂單的三成。無獨(dú)有偶,劉源也很看重口碑營銷,不管是免費(fèi)送零食,還是微博,他都把用戶反饋當(dāng)成是一個(gè)創(chuàng)新的素材。但這些推廣方式并不能給它們的用戶群帶來質(zhì)的提高。

　　供應(yīng)鏈問題相對(duì)較少,因?yàn)樗鼈儽旧砭蜎]有追求規(guī)模效應(yīng),所以議價(jià)能力、產(chǎn)品供給的限制并不太大,但物流絕對(duì)是個(gè)大問題。

　　快書包在一次與團(tuán)購網(wǎng)站的合作中,韓寒的《獨(dú)唱團(tuán)》賣了幾千份。在短時(shí)間內(nèi),如何調(diào)配人力確保一小時(shí)送達(dá)的承諾成了快書包上線以來最大的一次考驗(yàn)。而西米網(wǎng)則經(jīng)歷過相同的情況。劉源參加了北京電視臺(tái)一個(gè)收視率很高的財(cái)經(jīng)類節(jié)目,節(jié)目播出后,訂單像潮水一樣涌來。劉源不得不在網(wǎng)站掛出“對(duì)不起,我們送不及了”的告示,但訂單依舊,他不得不臨時(shí)關(guān)掉了下單功能。

　　快書包和西米網(wǎng)完全是自建物流,體系相對(duì)簡單,就是在目標(biāo)客戶集中的區(qū)域設(shè)置簡單的產(chǎn)品倉庫。一個(gè)倉庫服務(wù)半徑有限,并且半徑越小,服務(wù)質(zhì)量就越好。這在目前看來,只能是一個(gè)理想狀態(tài)。每個(gè)訂單快速、優(yōu)質(zhì)地完成,需要布局很多的倉儲(chǔ)點(diǎn),但一個(gè)倉儲(chǔ)點(diǎn)必須得擁有足夠的訂單量才有建立的價(jià)值。尤其是對(duì)于“小”公司而言,沒有足夠的資本注入,自給自足的狀態(tài)根本無法完成物流體系的建立。

　　在陳壽送看來,這種基于本地服務(wù)的網(wǎng)站還會(huì)經(jīng)歷一個(gè)成長期,“它們需要找到更有壁壘的核心競爭力。因?yàn)樗鼈儾幌?-11有地域壁壘,網(wǎng)站只有域名不同,只有通過對(duì)用戶需求更深層次的把握,才能找到模仿者難以超越的特質(zhì)。”

　　在徐智明看來,“小”就是快書包最重要的基因,“‘小’,應(yīng)該是更靈活,更個(gè)性化。目標(biāo)群體有一定的共性,而產(chǎn)品也要隨之變化,氣場是最重要的。在快書包,我希望有一種有別于現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值觀存在。”