物流中國：從To B到To C

       10年國內電子商務的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車。2010年底，麥考林、當當上市歸來，京東當當價格鏖戰，電子商務產業風頭正健。然而，這個風頭很快被月入萬元的快遞員、提前過年回家的快遞公司們所消弭，再狂飆突進的電商如果被物流短板所掣肘，一樣難以言快。

　　火爆的電子商務，被跟不上的物流服務踩了“剎車”。未被滿足的行業需求以如此突兀的方式出現，通常意味著一個產業發生突變的拐點來臨了。也預示著這個拐點上，中國物流這輛快車要換發動機----從制造業驅動換為電子商務驅動。

　　阿里巴巴很早就預測了這一趨勢。三年前，我向阿里“總參謀長”曾鳴請教阿里集團系對物流的看法，他簡練地回答：“我們認為物流要從to B轉向to C。”

　　然而，為甚么從To B 到To C，物流突然“踩了一腳急剎車”？因為從To B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉移，而是數十倍乃是上百倍的需求放大。舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，只需一次配送就足夠了，而如果以配送到消費者家的網購方式，需要上千次配送。以淘寶訂單數據做測算，從To B到To C ，物流服務費用的放大乘數大約是70倍。也就是說，電子商務占社會零售總額比例每提升1%，配送行業的收入就會增加70%。

　　電子商務讓物流需求放大了70倍，多么強的發動機。不過任何一輛車，突然換個70倍馬力的發動機，傳動、底盤、電路各個子系統都需要時間來適應。來一腳急剎車是很自然的，而且恐怕還不是一腳。對于當前的物流體系來說，90%以上的倉庫、設施、人員乃至系統等主要資源都掌握在尚未參與電子商務的物流企業中，都還主要運行在傳統產業的需求環境中，無論是改造倉庫運作、提升配送速度還是建立到戶交付能力，當前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時反應。現在動起來的僅僅是新生力量——快遞公司。

　　但是，這個機會是如此誘人，粗略計算一下就知道，假如五年內電子商務能超過社會零售10%的話，將創造二、三千億元的新增物流服務市場，至少可以孕育容納三五十個物流公司上市。

　　那么，電子商務都需要什么樣的物流公司呢？

　　以順豐、EMS為首的快遞服務當然是首當其沖，但是，電子商務所需要的物流服務，遠遠不止于快遞。因為我們不僅僅要在網上買書和襯衫。那只是網購故事的開始。我們更要上網買雙人床、冰箱、空調乃至進口龍蝦和轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務，而需要冷鏈物流、零擔快運、大件物流、特種運輸等等各種各樣的物流專業服務。事實上，快遞僅僅能適合一小部分產品的配送需求。

　　從賣家的角度，你不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機地鏈接在一起，才能快速準確的實現消費者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務，因為快遞的魅力就在于通過標準的節拍達到隔夜配送的效率，難以為每個企業定制個性化的服務。

　　我們可以把前一種服務看作是各種各樣的“物流產品”，后一種服務看作是集成各種特色產品的“物流平臺”。為電子商務服務的物流公司，可以簡單地分為“平臺型”和“產品型”。

       “產品型”的物流公司必須有某個地區、某一類產品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送，事實上，即便大如順豐的快遞公司，也是一個典型的“產品型”公司，“隔夜配送”就是它的標準產品。

　　“平臺型”的物流公司必須有面向電子商務賣家提供全方位、全過程整合服務的能力，使得賣家無需關心物流細節，從而將全部精力投入與營銷而不是履約。

　　最近江湖上的發生的一件事可能迫使每個有野心的物流企業家在產品或者平臺之間做二選一的明確站隊，那就是阿里集團高調宣布自己的物流戰略，阿里宣布自己不做物流，只做三件大家不能做的事：做“物流寶”用信息把各種物流環節銜接起來；做倉儲基地集中整合每個地區的轉運及產品處理；做投資幫助物流企業的發展。而這三件事情，加在一起恰好是一個完整的物流平臺。因為平臺型物流公司恰恰需要這三個核心：信息是神經，倉庫是心臟，服務伙伴體系是四肢，不多不少。

　　那一天，馬云在臺上說，數百家物流企業老板在臺下做選擇題，是加入阿里系還是離開，也就是做產品還是做平臺。

　　這選擇對一些人來說簡單而快樂，比如那些小型的配送公司。因為他們本來就是一個地區性或專業性的“產品型”物流公司，只要自己的“產品”好，傍著淘寶就是上規模。

　　但不是所有的人都那么輕松，以加盟為主的“四通一達”就必定很糾結。因為馬云是在逼著他們站隊，站在阿里這一隊，意味著必須踏踏實實做“產品型”公司，盡快變加盟為直營。想做“平臺型”物流服務，靠著阿里就完全不靠譜，因為有奶便是娘的松散加盟商遲早跳過自己直接接入“物流寶”，成為阿里物流系的地區成員。

　　而那些為制造業提供服務的物流企業，從一開始就是“平臺型”物流企業的基因，阿里的宣示，明明白白是來自對面的沖鋒號角。我在會場見到一位國內優秀第三方物流企業老板，當時對我說，回去就要讓動員全國營銷，目標是國內其他各大中型電子商務公司！

　　除了高調的阿里，其實京東、當當等電子商務企業都已經大規模投入于物流能力的建設，他們的介入正在徹底打破電子商務行業與物流行業的界限，直接點說，他們都將成為平臺型的物流公司。而且，他們將以互聯網的精神重新定義物流服務的內容、標準和方法，對于這樣的平臺型物流公司，互聯網是訂單來源的首要渠道，是客戶服務的第一界面，是各個環節作業伙伴的協作基礎，他們會逐步以此為前提建立覆蓋全國網絡、提供各種品類的全面物流服務平臺。在未來的若干年中，中國物流發展的標竿，將不再是UPS和Fedex，而是這些新型的、互聯網化的物流平臺。

　　這些新標桿對市場的意義，是給每個人提供了一個作出明確選擇的參照系。就像當下的移動互聯江湖一樣，每個人都知道，你要么做個iphone，成為讓大家打電話、上網、玩游戲都離不開的平臺。要么做個“憤怒的小鳥”，讓大家無論用哪個平臺都最喜歡你這款游戲。Z在中國物流產業從To B到To C的大進程中，需要有iphone這樣的平臺，不只一個；也需要有“憤怒小鳥”這樣的產品，千千萬萬個。

　　能成為iphone當然很偉大，做個“憤怒小鳥”也很不錯。