B2C時(shí)代的分銷理念探討

       B2C電子商務(wù)的發(fā)展，對傳統(tǒng)的分銷管理帶來疑問，而網(wǎng)絡(luò)與線下渠道的融合、價(jià)格管理，也成為分銷領(lǐng)域的新的課題。在傳統(tǒng)的分銷管理中，基本上存在著貨物流、現(xiàn)金流與信息流這三個(gè)流向的變化。它的本源起始是貨物流，每一次流動(dòng)就是一次貨物渠道銷售的完成。但在網(wǎng)絡(luò)的分銷中，貨物流可能并不發(fā)生在分銷商與供應(yīng)商之間，卻也會存在現(xiàn)金流與信息流的完成。究其原因，是網(wǎng)絡(luò)的虛擬特質(zhì)，在網(wǎng)絡(luò)的銷售中，分銷商有可能只承擔(dān)訂單提供者的角色，這便是傳統(tǒng)分銷與網(wǎng)絡(luò)分銷的大不同之處。　　

　　分銷的要義在于貨暢其流，大多數(shù)優(yōu)秀的制造商擁有覆蓋全國的銷售渠道，這些渠道主要有傳統(tǒng)批發(fā)渠道、經(jīng)銷商、現(xiàn)代零售渠道、專賣店渠道等。起初，制造商以地域?yàn)閱挝蛔鳛榍拦芾淼那懈睢Ｔ诂F(xiàn)代零售渠道興起之后，這一管理模式曾經(jīng)受到挑戰(zhàn)。FMCG現(xiàn)代零售渠道的代表家樂福、沃爾瑪、聯(lián)華或是家電現(xiàn)代零售渠道的蘇寧和國美首先沖破了地區(qū)的限制，把銷售終端遍布全國，并且也具有了極強(qiáng)的與制造商要價(jià)的能力。但制造商很快針對現(xiàn)代零售渠道作出了調(diào)整，以K/A渠道管理的方式成功地進(jìn)行了銷售管理的進(jìn)化。制造商意識到，K/A渠道不僅是一種新型的零售終端，更是一種新型的跨地區(qū)的大型經(jīng)銷商。　　

　　但K/A的興起，看似在渠道與制造商之間的博弈已經(jīng)獲得了新的平衡，實(shí)則存在著深刻的隱患。制造商與K/A之間的合作，更像是一場雙敗的游戲。制造商這些年來不僅與K/A之間的矛盾齷齪不斷，哪怕是很多在合作的，雙方也未必都有良好的利潤。制造商的過低毛利甚至虧損自不必說，即便是K/A，連年上漲的商業(yè)地價(jià)也壓得它們喘不過氣來。很難想像，一個(gè)雙方都缺乏良性利潤的合作，會是持久的。　　

　　發(fā)端于大洋彼岸美國的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)，近年來在中國的迅猛發(fā)展，已使得渠道新一輪變革的號角日近。毋庸置疑，淘寶在戰(zhàn)略上遠(yuǎn)勝于美國的ebay，它在零售行業(yè)的介入，不僅僅是培養(yǎng)了眾多的個(gè)人賣家，也使得制造商開始重新審視渠道的布局。　　

　　但制造商對這個(gè)渠道可謂又愛又恨。無論是傳統(tǒng)渠道還是K/A渠道，制造商都對經(jīng)銷商與零售門店具有極強(qiáng)的控制力。而網(wǎng)絡(luò)零售渠道的去地域化和隱蔽的特性，卻使得制造商一下子不知所措。制造商無論如何不能容忍這樣的局面，因?yàn)槭η赖目刂疲餐瑫r(shí)意味著品牌已經(jīng)不掌握在自己手中了，而品牌，正是制造商對渠道實(shí)施控制的最大籌碼。　　

　　網(wǎng)絡(luò)銷售首先出現(xiàn)在經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的下級客戶之中。在原先的定價(jià)體系中，經(jīng)銷商通常會加上一定的毛利給零售門店，零售門店再加上一定的毛利賣給消費(fèi)者。在這一層的貨物流向中，除了正常的毛利外，還有零售門店(尤其是現(xiàn)代零售渠道)各種各樣的費(fèi)用：導(dǎo)購員的工資、門店的各種各樣稀奇古怪名目的費(fèi)用——這種費(fèi)用的實(shí)質(zhì)是零售渠道對制造商利潤的盤剝。而在網(wǎng)絡(luò)銷售中，這些費(fèi)用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)上的“門店"既不需要投資，也沒有太多的人員開支。這種模式對之前的任何渠道變革而言，都更具有革命性。毫無疑問，網(wǎng)絡(luò)渠道是自有渠道以來最經(jīng)濟(jì)也是最便捷的渠道。　　

　　但是，網(wǎng)絡(luò)的開放特性也使得傳統(tǒng)渠道的價(jià)格體系受到了嚴(yán)重的沖擊。在之前的體系中，受制于地域的分隔和信息的封閉，地區(qū)之間的價(jià)格差異并不明顯，即使消費(fèi)者偶爾獲知，也大多感嘆一下某地的價(jià)格比本地的便宜而已，這種差異是消費(fèi)者所能容忍的。但是，網(wǎng)絡(luò)渠道卻使得這些“店鋪"的銷售可以面向全國，嚴(yán)重破壞了傳統(tǒng)的價(jià)格體系和區(qū)域經(jīng)銷體系。　　

　　在淘寶只有C平臺的時(shí)候，在制造商眼中，淘寶不僅是個(gè)假貨成堆的地方，也是一個(gè)搗蛋窩。假貨問題的確是淘寶早期一個(gè)很嚴(yán)重的問題，但是，這個(gè)問題的本質(zhì)并不在淘寶，制造假貨的是制造商而不是淘寶。在淘寶所能碰到的假貨問題，事實(shí)上制造商在其它渠道也同樣會碰到。制造商早期的那種對淘寶的深惡痛絕，源自對它們分銷系統(tǒng)的破壞，假貨，不過是制造商“封殺"淘寶的一個(gè)籍口而已。　　

　　事實(shí)上制造商的想法并非錯(cuò)誤。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的確與現(xiàn)代零售渠道水火不相容。現(xiàn)代零售渠道所代表的是集約貿(mào)易力量，而網(wǎng)絡(luò)銷售渠道卻代表著消費(fèi)者力量。這是一種渠道本身的進(jìn)化，現(xiàn)代零售渠道對制造商的盤剝可謂是到了極致。但凡事到了極致，便是它毀滅的開始。現(xiàn)代零售渠道當(dāng)然也會繼續(xù)存在，但隨著網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的興起，式微是必然的。　　

　　在傳統(tǒng)的銷售模式中，全國市場的銷售業(yè)績除了品牌之外，就取決于分銷。而網(wǎng)絡(luò)平臺的分銷，不僅和傳統(tǒng)的分銷類似，并且，它的長尾特質(zhì)也更加突出了分銷的重要性。以數(shù)碼產(chǎn)品為例，2009年1-9月份，淘寶的交易額為430億元，全年的銷售額預(yù)計(jì)為600億元，而國內(nèi)最大的家電連鎖零售企業(yè)國美在2008年的銷售額則約為458.89億元。但僅看數(shù)據(jù)是不夠的，關(guān)鍵是制造商占其中的市場份額。如果僅以一家旗艦店為主，那么，要占到超過1%的份額都是天方夜譚，因?yàn)樘詫欱平臺的交易額只占到淘寶整體的不到5%。而淘寶的C平臺，則云集了可謂是無數(shù)的小賣家，這些賣家有些是專業(yè)或?qū)Ｂ毜馁u家，有些則把賣東西當(dāng)作是游戲。這是典型的長尾渠道，這個(gè)渠道便是制造商所面對的新的挑戰(zhàn)。這當(dāng)然是一座金礦，但大多數(shù)人卻不知道如何面對。　　

　　第一個(gè)問題是，制造商如何分銷？起初制造商的做法是在C平臺也開一個(gè)店，然后，招募分銷商，讓分銷商在完成銷售之后，再到這個(gè)C平臺的店里來轉(zhuǎn)單。這里的問題是，如果要維持價(jià)格的統(tǒng)一，分銷商就必須100%地拍下產(chǎn)品后，再由制造商按一定時(shí)間返還傭金。但是，這里也不是沒有問題，分銷商經(jīng)常為了爭奪定單，爭相殺價(jià)銷售，這就導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的價(jià)格管理極其困難。另外，各種產(chǎn)品的說明也五花八門，不僅導(dǎo)致了品牌形象的不統(tǒng)一，也導(dǎo)致了品牌被分銷商的隨意詮釋，影響了品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值。淘寶意識到了這個(gè)問題，也在最近開始了免費(fèi)的分銷管理服務(wù)。

　　在這個(gè)體系中，作為B平臺用戶的制造商不僅可以控制分銷商的價(jià)格，還可以比較好地(并不是百分百地)控制分銷商的各種產(chǎn)品介紹，當(dāng)然，也可以控制傭金比例。但是，這個(gè)分銷管理體系依舊是有問題的。首先是，不同產(chǎn)品系列的價(jià)格傭金都被捆得過死，這妨礙了制造商不同產(chǎn)品不同推廣策略的執(zhí)行。第二，對所有客戶都執(zhí)行同樣的傭金，也妨礙了重點(diǎn)客戶管理工作的開展。如果淘寶能對此兩點(diǎn)加以改進(jìn)的話，那么，分銷管理就會更加完美了。　　

　　如同在傳統(tǒng)渠道中，既需要制造商又需要分銷商一樣，網(wǎng)絡(luò)渠道也是一樣的。制造商不可能面對成幾何級數(shù)增長的消費(fèi)者，同樣地，通常分銷商也很難成為產(chǎn)品的制造者。在傳統(tǒng)渠道中，優(yōu)秀的制造商通常對分銷商除了招募之外，更多的工作是輔導(dǎo)和管理，在過去的幾十年中，制造商已經(jīng)深刻地理解了這一點(diǎn)。但是，如何扶植(或者說，應(yīng)不應(yīng)該扶植)網(wǎng)絡(luò)分銷商的成長，這依然是一個(gè)新的課題。這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，唯有在淘寶的分銷實(shí)踐才能找出正確的道路。　　

　　第二個(gè)更重要的問題是線上分銷與線下分銷渠道的融合。而這個(gè)問題的前提是，為什么還要有線下渠道？　　

　　實(shí)際上，網(wǎng)絡(luò)的確并不是萬能的。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)再先進(jìn)，它也不能代替線下的體驗(yàn)，也不能代替服務(wù)。尤其是家電這類有復(fù)雜售后服務(wù)需求的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)的確還無能為力。即便是化妝品、母嬰產(chǎn)品、服裝這些看似“特別"適合網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品，也并不見得不需要線下銷售網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)椋W(wǎng)絡(luò)是典型的來得快去得也快的傳播渠道，它讓你一夜成名，也能迅速地將你遺忘。而線下的品牌各種視覺特征(比如專賣店門頭)則是留駐品牌認(rèn)知的絕好方式。世界遠(yuǎn)未成為“駭客帝國"，實(shí)體的商店也絕對不可能因?yàn)锽2C的崛起而消失。凡客誠品炒得再熱，如果它再不重視建設(shè)線下渠道的話，那么它也將行之不遠(yuǎn)。所謂“輕公司"，也只能是它短暫的春秋大夢而已。　　

　　其實(shí)第二個(gè)問題的重點(diǎn)就在于，如何避免網(wǎng)絡(luò)渠道與專賣店渠道的沖突？這個(gè)沖突的本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)銷售的去地域性是否可以和專賣店的按地區(qū)劃分融合？價(jià)格問題的處理上文已經(jīng)說過，可以根據(jù)品類的不同實(shí)施產(chǎn)品分線或是和麥網(wǎng)一樣同SKU同價(jià)格操作。最難的問題出在“竄貨"，網(wǎng)絡(luò)銷售平臺可以任意向不同地區(qū)出售產(chǎn)品，而專賣店卻不可以。

　　在渠道管理中，制造商向渠道商“出售"的不僅僅是產(chǎn)品，還有“贏利"的希望。了解了這點(diǎn)，這個(gè)問題就找到了答案，融合網(wǎng)絡(luò)渠道與線下專賣店渠道的本質(zhì)著眼點(diǎn)在于“利益"。只要這兩個(gè)渠道的利益方向是一致的，問題就不難解決。　　

　　所以，這個(gè)問題的答案就是利益的重新分配。作為虛擬店鋪的網(wǎng)絡(luò)分銷商成為訂單的提供者，而作為實(shí)體店鋪的線下專賣店則成為訂單的服務(wù)者，前者獲得的是銷售傭金，而后者獲得的則是實(shí)體體驗(yàn)傭金(當(dāng)然，也有以往就有的實(shí)體銷售傭金)。這樣的切割，本質(zhì)是在網(wǎng)絡(luò)的模式下，利用分銷管理體系，把“蛋糕"的切法進(jìn)行了重組，但“蛋糕"本身卻因?yàn)樘摂M店鋪和實(shí)體店鋪的共同努力而被不斷做大。迄今為止，筆者認(rèn)為這便是線上和線下分銷融合的最佳模式，并且也必將是B2C的真正未來。網(wǎng)絡(luò)銷售的去地域性將不再是問題，它實(shí)質(zhì)已經(jīng)變成線下專賣店渠道銷售的無限延伸，這便是長尾模式的營銷。而作為自己所轄地域的服務(wù)提供者，線下專賣店則享受到了類似“地租"式的傭金，它的銷售與利潤增長，也突破了傳統(tǒng)模式中商圈的限制，贏利也并不僅僅基于對專賣店本身的營銷。這是一種共贏的新商業(yè)模式。　　

　　在這個(gè)模式中，現(xiàn)代零售渠道將肯定不愿(事實(shí)上，是不能)參與其中，所以，它的未來也已經(jīng)被注定。我們有理由相信，B2C便是中國營銷的未來。而B2C的成敗，也只取決于兩點(diǎn)——品牌與分銷。