就網購現狀論發展

　    80、90后的年輕一代正在成長為消費的中堅力量，他們的消費習慣正在讓中國零售市場既有的游戲規則發生變化。作為電子商務主力軍的他們，眼下有大部分的消費需求是在線上完成的。來自麥肯錫的研究報告《崛起的數字中國》提到，75%的網購消費者小于34歲，53%擁有大專以上學歷，超過半數屬于中產階層以上。值得一提的是，網購花費最多的消費者占網絡消費者人數的20%，其網購支出占總金額的70%。相比普通網購消費者，他們更年輕、學歷更高，也更加富有。這樣一組數字也可解讀為：年輕的網購者消費力更強。

        有預測認為，10年后，超過80%的消費需求都將通過網絡解決。對傳統企業而言，這無疑是一個呼喚迫切變化的趨勢。那些被視為背著舊式經營模式包袱的傳統廠商，并不甘心就此被輕資產的對手一點點奪去陣地。于是近兩年來，不少傳統企業開始悄然試水電子商務，紛紛推出了自己的B2C網站或線上旗艦店。　

        然而，與京東商城今年預計過百億的銷售額相比，傳統品牌與零售商的互聯網銷售業績則顯得有些疲弱。要知道，品牌知名度、充足的資金和多年積累的信譽，是傳統品牌進軍電子商務的先天優勢但他們習慣了實體零售的打法和規則，而在互聯網上卻要重新認識新技術所催生新的一些游戲規則。

　　 事實上，已經觸網的傳統廠商幾乎都在遭遇以下幾種痛苦：投資回報率低、網店沒人氣、貨品滯銷、渠道沖突、供應鏈挑戰等。究其原因，對線下商務已經熟稔于心的傳統廠商們，并沒有將原有的零售能力嫁接到線上運營中。換言之，在互聯網戰場，這些廠商將側重點放在了追求新的技術手段上，而忽略了本應最強悍的零售精神。

         一個有意思的現象是，不少傳統品牌商的電子商務運營團隊都來自于IT部門。以零售巨頭沃爾瑪的例子來看，其最初開設電子商務渠道時，最初的管理團隊大多是IT業背景，但執行效果并不如人意。在意識到這個問題后，沃爾瑪轉而任用山姆會員店的管理團隊執掌網上業務。這些零售背景的人員針對沃爾瑪線上業務的目標消費群，重新規劃和梳理了公司線上產品的品類、價格、促銷方式和物流配送等領域。自此之后，沃爾瑪的線上運營才開始紅紅火火。

    　不過，即使電子商務回歸零售本質，傳統企業內部仍可能遇到不小的組織沖突。一位IT企業的B2C運營總監曾抱怨道：在公司的拿貨價格比京東還賣得高，租用公司的倉庫比外面的還貴。可見，公司內部對電子商務重視不夠是掣肘線上業務發展的重要因素。除此之外，組織結構的官僚化、內部利益沖突、其他部門觀念陳舊、過于強勢的線下經理等都是傳統廠商觸網的阻力。

　　畢竟，在不少傳統企業的管理者看來，線上的銷售額不值一提，電子商務現階段依舊要避免對實體渠道產生負面影響。因此，在渠道沖突的問題上，公司內部的摩擦也層出不窮線下門店不放網站的宣傳單，對線上的低價有抵觸情緒；門店不愿接待網站下單的自提客戶；而將自提客戶的銷售收入和利潤分給線上和線下各一半，兩邊都不愿意。

 　　如果說線下直營體系的控制相對容易，那么面對復雜的加盟商與經銷渠道，這種價格紊亂和沖突就更加嚴重。在博斯咨詢公司合伙人徐滬初看來，網店撇開了中間的經銷渠道，直接面對終端消費者，商品的定價理應更加便宜。為了一定程度上避免渠道沖突，網站可以鼓勵消費者有計劃地購物，提供一天交貨、三天交貨、一周交貨的服務，來建立多層次的價格體系。　　

        在此基礎上，線下門店最關鍵的要素是選址，但很多品牌商和零售商意識不到，互聯網其實和實體商圈一樣，也有選址的概念。不少管理者認為，只要建設一個官網，打一些廣告，就可以把生意做起來。但實際情況是，不少官網在開張之初根本沒有人氣，短期內也不可能形成互聯網上的核心商圈。

　　網絡圈地，目前大多數的企業的選擇有三：獨立的B2C商城是不少傳統企業的標準化配置之一；淘寶這類低成本的第三方平臺，是傳統企業摸索網上管理運營經驗的試驗田；第三部分則是線上的各類分銷加盟體系。

 　　事實上，互聯網真正做到了物以類聚，人以群分。徐滬初表示，企業在選擇網絡商圈時，一定要明確自己的客戶群定位，再進行針對性的廣告營銷。一種方式是，企業可以在與自身行業相關的網站上推廣，聚集人氣；另一種方法是根據品牌的特質，讓廣告出現在目標消費群看得見的地方。這與線下營銷的道理相同，譬如機場的貴賓室里出現的都是高端品牌。傳統企業通過互聯網可以耕耘更豐富、更精確的零售商圈，管理者要做的，就是發現鋪面，并占領最合適的頁面。

　　歸根結底，線上業務的拓展是企業的戰略問題，開展電子商務是大勢所趨，但電子商務的進入成本已比兩三年前高了很多。傳統品牌商和零售商要有長期投入的心態：表現在投資上，則要有3至5年戰略虧損的準備。在合理的期望值和持續的投入上，爆發力和耐力同樣都很重要。