六種B2C的活法和死法

       2010年B2C很熱，2011年B2C將繼續熱。在整個資本市場助推下，B2C到底活的怎么樣?

　　一、傳統品牌轉型電商關鍵在策略

　　作為傳統品牌代表，百麗的淘秀網和BONO的EBONO是典型代表。

　　百麗以清晰的策略從淘寶店練習電商經驗，繼而迅速全網鋪開，建立了自營的B2C、淘寶官方店、直營店、加盟店，同時推出網絡專屬男女鞋品牌，并通過自營獨立B2C平臺銷售百麗集團代理的NIKE等品牌。淘秀網也已由單純的自有品牌B2C拓展為平臺B2C。

　　相反，BONO盲目高調殺入電商市場，跟隨PPG打廣告，卻最終因為戰略不明確無疾而終。

　　對比百麗和BONO兩個傳統品牌的轉型之路，億邦動力網發現傳統品牌做電商除了線上線下的價格沖突、渠道融合等問題外，最重要的是企業對電子商務的戰略認識。因為即使發展到今天，百麗的電子商務銷售總額仍然只占其200多億收入的1%左右，相較來說仍然是一個很小的份額，但卻要投入專門的人力和財力成立專門的公司去做，還配備生產線上專屬品牌的生產支持。這完全由于百麗對其電子商務的定位落實在了具體的業務，而并非務虛的業績指標。

　　二、傳統品牌官方商城難突破在內耗

　　傳統企業做電商，做是找死，不做是等死。官方B2C商城作為線上線下沖突的焦點，更是難以開展。聯想和愛國者作為傳統品牌轉型官方商城的代表。

　　對比愛國者與聯想兩大品牌的電子商務之路，億邦動力網發現，二者在戰略上的重視程度明顯相差很遠，這直接導致二者對電子商務的投入和配備大不相同。

　　三、傳統百貨轉型B2C受困既有資源

　　從2009年初西單商場試水電商建立線上的igo5，到蘇寧、國美、物美、王府井百貨紛紛涌入B2C市場，可以看出傳統百貨的電商意識正在覺醒，然而，真正在B2C領域里站住腳跟的卻寥寥。直到2010年銀泰百貨建立銀泰網，并在上線三個月后實現日單過萬的“奇跡”，才打破了傳統百貨紛紛折戟電子商務的尷尬局面。

　　但相反，作為最早涉足B2C的傳統百貨品牌，igo5近幾年的發展卻并不理想，甚至在2004年一度被關閉。雖然到2010年已經實現了盈利，但igo5銷售額也只是維持在百萬級別，不足實體店零售額的1%。

　　四、傳統渠道商轉型B2C左右手互博

　　國美是最早涉足B2C電子商務的一批渠道商之一，2003年即建立了網上商城gome.com.cn，曾經放言要做“中國家電第一門戶網站”。然而，它卻被世紀電器網、京東商城、新蛋等純電商企業一路趕超，遠落在了同行的身后。同時，國美網上商城的銷售額在國美總銷售額中所占的比重卻還不足1%，這讓它的發展一直不被業界看好。

　　2010年11月，國美電器通過協議收購的方式以4800萬元的資金獲得了庫巴購物網80%的股權，這將成為國美布局電子商務非常重要的一步棋。

　　麥考林1996年進入中國，郵寄目錄、電話訂購、線下門店、電子商務等多條銷售渠道并行，這是麥網區別于其他B2C網站的特色之一。麥網屬于麥考林旗下以服裝為主的B2C網站，在集團發展的規劃中曾經很長一段時間內都排在郵購渠道之后。2009年底，麥網步入平臺化運營階段，這一年是自麥考林成立以來，第一次大踏步進入電子商務。也就在這一年，麥網的日銷售額突破了400萬大關，成為繼凡客誠品之后在中國服裝類B2C企業中排名第二的企業。

　　五、輕公司B2C要正確看待“輕”

　　2009年瑪莎瑪索銷售額7000萬的時候，公司員工一共67人;2010年瑪莎瑪索銷售額在2億左右，員工數量不超過400人。與麥包包1000人、凡客6000人相比，瑪莎瑪索的公司架構顯得“輕”了許多。但是，“輕公司”能夠長久運營的背后卻是依靠一套傳統的運營經驗打造出來的。

　　而作為首家興起的輕公司，PPG在2007年前后曾經大紅大紫，其大手筆的廣告征戰電視、戶外、互聯網各個渠道，但是不到兩年時間就以創始人攜款潛逃而告終。

　　艾瑞分析認為，PPG最終走向下坡路，與其整個團隊的管理運營密切相關。其中，廣告成本控制不嚴是PPG運營中最大的失誤。營銷成本控制不利，導致企業資金流緊張;產品質量危機的爆發，更加劇了企業資金壓力;之后打折網站的推出，沒能有效回籠資金，更加劇了企業的輿論危機;信息溝通渠道的缺失，促成了危機的現實化。

　　六、傳統OEM轉型B2C要弄懂電子商務

　　麥包包的前身是一家嘉興的外貿OEM工廠，10年的積累讓當家人葉海峰思考轉型。2006年，在PPG正火的時候，葉海峰創立了B2C網站麥包包。之后經過2年的沉寂期，直到2008年年底，麥包包的成績讓同行紛紛側目：從一個OEM的箱包工廠一躍為網貨品牌代表、箱包網上零售標桿企業。“1000人了，一天有一萬單，麥包包在嘉興就好比阿里巴巴在杭州，是電子商務示范的明星企業。”

　　麥包包在如此短的時間，從一家制造企業轉變成獨立B2C網站，并且有自己的一系列產品品牌。這中間經歷了人才的苦痛、資金的難處、運營的陌生，最后沖出來成為箱包B2C行業的絕對領軍企業。

　　相反，深圳2009年一些OEM工廠老板由于受到電子商務熱潮的刺激，把幾年的積蓄拿出來再次創業建立B2C網站，1年投入3000多萬，但是最后卻打了水漂。

　　而且，這種失敗并不是個例，少的投入上百萬，多的上千萬，在長三角，在珠三角，都能見到類似的案例。通常這種失敗有幾個共同特征。