京東四年估值翻百倍 劉強東遭遇融資蜜月

        資本如此熱情的追捧，對于劉強東和他的京東商城，是必須抓住的機會，也隱藏著必須小心繞開的陷阱

       “現在只要你說是做電子商務的，就立馬一大堆投資人追著你！我們自己都看不懂了！”2010年12月17日，京東網上商城董事局主席兼CEO劉強東在微博中寫下這段感慨。一周后，他便在公開場合透露，京東商城已完成新一輪融資，募集資金超過5億美元。

        由劉強東于2004年創辦的京東商城，盡管六年來尚未盈利，但此前公開的融資已經完成了三輪（分別為A輪、B輪、C輪），累計融資金額超過1億美元。據多位參與京東融資的投資界人士透露，三輪融資之后，其公司估值從最初的約2000萬美元升至第三輪融資后的約5億美元，公司還沒上市已榮登中國B2C電子商務產業融資之冠。

       對于蜂擁而至的投資者，劉強東很冷靜，他這樣定位與投資人的關系：一是兩情相愉，分手了還讓對方常常思念；二是反目成仇，被對方搞得身敗名裂。“我只是努力避免第二種結局而已。”劉強東在自己的微博中寫道。

       京東商城這輪原本已經塵埃落定的融資，的確又殺入了一個新的玩家，就在過去幾周，一家新的外資私募基金攜帶數億美元資本和更高估值，聞風趕來要求入股。在資本如此熱情的追捧之下，京東商城能否承受資本之重？

 

        基金“黑馬”

        2010年12月23日，劉強東在2011京東商城采購簽約發布會上出人意料地宣布，“公司已經完成新一輪融資，超過了今年兩家上市B2C公司募集的資金2倍還多，總計超過5億美元。”劉強東所指的兩家上市B2C企業，分別為麥考林和當當網，其IPO融資額分別為1.29億和2.72億美元。

       “參與此次融資的投資機構涉及六家，沃爾瑪是戰略投資者之一，目前到賬總額超過3億美元。”劉強東有些豪氣地允諾，具體細節將于2011年3月正式對外公布。可是，僅僅五天后，劉強東又在自己的微博中辟謠稱“有關京東融資的報道都是傳言”。

       接近京東商城融資的有關人士證實，老虎基金的C輪融資鼓舞了新一輪基金對京東商城的熱情，新的D輪融資勢不可擋，“其總規模將達到5億美元，中信產業基金已向京東發出領投意向”。

       一位在京東商城擔任高管的內部人士透露，沃爾瑪將以1000萬美元跟投，不會干預京東商城運營。而劉強東選中沃爾瑪，更看重的是其品牌價值。特別是日后上市時，“被沃爾瑪看中的投資對象”無疑能有效幫助投資者增加對京東商城的好感。

         一位參與的投資人告訴本刊記者，京東D輪5億美元融資出讓股份約為20%-25%。據此計算，京東融資后估值約為20億到25億美元，較2010年初的C輪融資翻了大約4倍到5倍——其時，曾投資當當、卓越和凡客等多個中國電子商務網站的老虎基金（Tiger Global）以1.5億美元獲得京東商城約25%-30%的股份，相當于對京東估值5億到6億美元；而較四年前京東首輪融資前所做的2000萬美元估值，則已翻了100倍-125倍以上。

       京東商城內部人士進一步透露，除了上述由中信領投的高達5億美元已處于半公開狀態的D輪融資，另外又有一家來自美國的私募基金高瓴資本（Hill House Capital）“橫空出世”，正與京東商城單獨討論一筆2.2億美元的股權投資。

 

       緊握控制權

       在估值神話的背后，京東商城的股權結構發生了一系列變化。在先后引入的今日資本、雄牛基金、梁伯韜、老虎基金等投資者中，有的已經通過向后來者轉手獲利不菲。一位知情人士告訴本刊記者，C輪融資是前輪投資人轉讓老股和增發新股相結合，轉讓老股的是率先投資京東商城的今日資本，所轉讓股份比例估計不超過10%，而老虎基金通過接盤老股加上獲得增發新股，共計持有京東商場股份在25%-30%之間。

       據專業人士估算，在C輪融資后，今日資本仍持有京東商城約20%股份，老虎基金持股在25%-30%之間，加之其他投資人股份，劉強東及其團隊所持股權應已低于絕對控股要求的50%。

       如今D輪融資談判也已接近收關，劉強東自身所占股權將面臨又一輪被攤薄。據專業人士估計，如果接納中信產業基金領投的5億美元，劉個人及管理團隊持股比例將進一步稀釋至大約32%。

       高瓴資本的2.2億美元注資又可換回多少股份，目前尚不得而知。但是，無論是投資人還是京東商場內部人士都抱有一致看法：目前京東商城仍然控制在劉強東手中。

      “失去控股權不等于失去控制權。”前述京東商城內部人士表示，劉強東在一輪輪“燒錢”擴張的過程中，對自身控制權和股權結構分散性的拿捏已“下足了功夫”，從客觀上保證了他對公司的控制力。

       完成B輪融資后，劉強東意識到，今日資本股權比例過高，財務投資人的股權比例不平衡可能導致一系列問題。因此，在C輪總計1.5億美元的融資當中，各方經過協商，今日資本部分退出，老虎基金入局，最終達成今日資本和老虎基金如今持股相若的局面。

       劉強東也不愿意老虎基金持股比例太高，曾試圖將整個C輪融資分為C1和C2，安排另一家投資機構來投C2部分的7500萬美元，不過據京東內部人士透露，這一計劃最終落空，該機構還是被強大的老虎基金“擠出”C輪融資。

       至此次D輪融資完成后，京東商城的投資者將進一步擴大到七八家，這么多背景不同的投資人進入董事會，對劉強東的控制力有何影響還有待觀察。不過，一家機構的內部人士對本刊記者透露，劉強東通過在投資條款中設置不同權力等級的投票權限，從而實現了在投票權上其團隊仍然對公司戰略和運營擁有絕對控制。

       此外，投資者對京東商城未來發展的樂觀和對劉強東本人能力的信服，也使得他的個人權威至少在目前還沒有遇到挑戰。多位京東商城投資方人士在采訪中均表示出對京東商城業績增長的認可。劉強東最令投資者信服的能力之一，是其對公司業績預測的準確把握。據一位熟悉京東商城融資過程的投資界人士透露，這幾年來劉強東做的財務預測與最終真實情況相比，“誤差不超過5%”。股東們亦認可劉強東以規模抬高競爭門檻的戰略思路，因此對京東商城目前不盈利的現狀并不擔心。

       不少投資者認為，中國電子商務市場目前尚處于早期跑馬圈地階段，發展空間廣闊，而京東商城的規模已在自營B2C領域顯著領先，未來幾年都不會出現與其相右者。盡管京東商城估值在四年間翻了100倍以上，用電子商務領域常用的公司價值/銷售收入（EV/S）指標對其幾輪融資加以考察，過去四年里這一指標均沒有明顯上升，這表明估值與公司成長相符，故而投資人都愿意為劉強東的“燒錢”來“埋單”。

 

      “越大越安全”

        劉強東個人的發家史，起源于1998年靠著1.2萬元本錢在中關村租下一個小柜臺，賣刻錄機、壓縮卡（把錄像帶轉成VCD）和光盤。2001年他改為學習蘇寧模式做毛利率較高的電腦外設產品的IT零售連鎖，2003年“非典”之后生意蕭條，劉強東開始涉足網上銷售，借助自己在3C產品豐富的線下渠道經驗，從2004年全面向網絡購物轉型。

       幾年來京東商城訂單數突飛猛進，銷售額從最初的幾千萬元，到2010年突破100億元，經營商品10萬種。

       這多少也得益于其創業時點與順勢而為。2003年，馬云創辦了C2C業務平臺淘寶網，此后一直聲勢浩大地培育中國網民的網購習慣。劉強東為京東商城選擇了自營B2C商業模式，成功地在淘寶C2C環境中尋找到“低價正品”和“專業物流服務”這兩項差異化競爭優勢，從而受到用戶追捧。

        一談到做好B2C電子商務的要素，劉強東最愛提兩個詞——“成本”和“效率”。為了甩開同業競爭，劉強東擅長打價格戰，出招往往“勢大力沉”。從創業初期開始，京東商城最樂于標榜自己產品價格低于線下零售價10%到20%。這一做法一直遭到很多品牌廠商抱怨，稱其定價過低干擾了原有定價體系。但劉強東不為所動。“京東上賣幾百個品牌的產品，在你的品牌上我可以不賺錢，甚至虧本賣。但是讓大家都知道網上便宜，都到網上來買，這對你沖擊得更厲害。”

       2011年的采購簽約發布會上，京東商城聲稱與供貨商簽下200億元的訂貨單，其中最主要的3C類產品中，絕大多數都已實現了品牌廠商直供，表明在與供貨商的較量中，劉強東保持著優勢。

        如何壓低成本？劉強東的經驗是，通過走量來不斷增加自己在供貨商面前的議價能力。他多次對外表達過對京東發展路徑的解讀——“越大越安全”，這個“安全底線”要求的規模在他看來是年銷售額達到500億元。

        一位電子商務資深專家評價認為，憑借品類的豐富度、價格優惠以及各種營銷措施，500億元的訂單不難拿到，京東商城真正面臨的大考是在其“后端”——是否具備消化500億元訂單的處理能力。

       劉強東的得力助手之一、在京東商城分管戰略研究的總裁助理劉爽，就曾在自己的博客中對于目前B2C企業通過透支未來大口吞進市場卻消化不了的危機表示過關注。他將這種“顧頭不顧尾”的電商企業形容為將會被撐死的“貪食蛇”——“在全面競爭階段的前夜，就會死于筋斷、或在精細化運營階段自我肢解，最終演變成大敗局。”

       劉爽認為，少數在資本助力下成長為真正大蛇的企業，必須按以下原則來指導企業發展：“用戰略確定目標，用定位滿足需求；用營銷建立品牌，用價格占領市場；用規模設置門檻，用速度贏得競爭；用數據驅動運營，用技術支撐增長；用管理控制成本，用系統提升效率”。這樣的標本企業是美國的電子商務網站亞馬遜公司（amazon）。

       對比同行競爭者，京東商城在“用定位滿足需求；用營銷建立品牌；用價格占領市場；用規模設置門檻；用速度贏得競爭”這五個方面可算是“搶點意識”最強的一家電商企業。但是業內人士都清楚，真正顯示公司“內功”的是“用數據驅動運營，用技術支撐增長；用管理控制成本，用系統提升效率”。

       亞馬遜花了超過十年的時間，投入數十億美元并動用了盡半數的員工，對于服務器和數據中心進行了幾乎不計成本的投本，加之多年運營數據積累，最終換來一套令業界集體艷羨的智能程度極高的IT管理系統。

       卓越亞馬遜副總裁郭朝暉向本刊記者介紹說，亞馬遜2004年在中國收購卓越網后，首次將亞馬遜的IT系統植入中國，并由美國總部直接負責技術支持。這套IT系統完全拋棄人為經驗判斷，依靠IT系統的邏輯推算來完成對未來訂單量的預測。依靠這一系統，卓越亞馬遜一個品類部門只需要四五個員工來承擔該品類旗下所有細分品牌產品從訂單預測、選品、新品圖文上傳，以及與供貨商就價格及還款賬期問題談判等全部工作。

        根據了解，同樣的部門設置和分工，京東商城需要動用一個多達百人的“買手”團隊才能完成——每個買手僅僅負責某一個具體品牌，走量大的甚至只是某個具體型號的產品。在這種操作模式下，人力投入隨著品類的不斷豐富也會同比例增加。

        亞馬遜的IT系統還可以智能匹配每個訂單最適合從哪個倉庫發貨，即便是遇到諸如最近距離倉庫斷貨、或者一張購物清單中牽涉多個倉庫等復雜情況時，這一系統也能自動測算制定出一套最為有效的配送路線。

       相比起來，京東商城現有的ERP系統至今還無法實現不同庫房之間的產品調配，一個地區的用戶一旦遇到本地所屬倉庫斷貨，就不能跨區購買。

       京東商城內部也意識到距離運營精細化和數據驅動化水平還有很大差距，之所以京東商城銷售能做到100億元，而卓越只有區區20億元，主要還是依靠京東商城“爆發力好”和“人海戰術”。但是，一位京東商城高管對本刊記者坦言，這是一場長跑，卓越在亞馬遜先進的IT系統和運營理念的輔佐下，屬于厚積薄發的“耐力型長跑選手”，未來京東商城需要轉型。

 

     “大哥大”劉強東

       京東商城這一經營模式多少還能窺見早年間劉強東本人在中關村做渠道商的影子。京東ERP系統的研發者就是劉強東本人。創業之前，劉強東自己還曾是一位軟件開發高手，據說京東商城網站的代碼，也是劉強東的原創。目前京東的技術研發團隊在百人左右，而劉強東雖然早已不再自己親自寫代碼，但仍一直兼任公司的技術首席架構師。

       由劉強東設計的這套ERP系統，經過多年來不斷升級之后，至今依然是整個京東商城的運營中樞，京東商城一年100億元的訂單都是依靠這套系統來消化處理。

       近期，京東的投資人之一、今日資本總裁徐新公開表態為京東定立的上市時間表為2013年。這意味著京東這艘身形日漸龐大的航船，能否順利駛進年銷售規模500億元的“安全港”，并實現盈利，留給劉強東的時間已不足三年。

        劉強東面臨的最大挑戰是什么？前述京東商城高管人士給出了一個答案：管理。

       京東商城上線運營六年以來，公司員工已經多達2000人，卻上上下下依然圍繞著劉強東這個“大哥大”來打轉——這從京東商城ERP系統的搭建過程就可見一斑。

       細數劉強東的高管團隊，幾位副總裁主要按垂直業務條線來分工——比如王笑松分管數碼通信和大家電采銷，石濤分管圖書，姜海東則負責物流，沒有一位是公司層面的負責人。 

        四年來，京東已引入上億美元融資，卻仍然沒有CFO，每次都是劉強東自己與投資機構面對面，“每家最多見兩次，第一次談，第二次簽”。盡管一心捧著“要與亞馬遜看齊”的夢想，劉強東至今甚至不曾為公司物色一個CTO來統領京東的IT系統研發。

       2010年秋天，劉強東以個人名字注冊新浪微博后，便一發不可收，從與競爭對手對聊、到點評產業再到自曝公司擴張新聞。無需任命，劉強東又給自己添加了一個新的職務——“首席新聞發言人”。

       劉強東是一個自信實足、感染力很強的企業領軍者。身為公司運營和企業文化上的絕對核心，他言傳身教，令整個公司內部始終處在一種士氣昂揚、積極樂觀的創業氛圍之中，為競爭對手羨慕。但在數輪融資和發展壯大之后，這種家長制的管理模式必定要面臨公司董事會及管理層內部的挑戰。一個當務之急的問題是：在資本涌入之后，對創業團隊的安排是否能進一步激發士氣？從管理一家白手起家的創業企業和年銷售額500億元的未來上市公司，劉強東必須改變。

 

       沒有永遠的蜜月

       管理不是惟一考驗。盡管京東商城幾輪融資看起來風光無限，但幾年來京東始終靠犧牲利潤來打擊現有及潛在競爭對手，壯大自身規模，運營資金來源完全靠資本輸血。未來，京東需要的輸血還將擴大。

       2009年以來，劉強東將B輪和C輪融資中的絕大部分資金都用于后端物流基礎建設項目，甚至還動用了一部分日常運營中節省出來的現金，公司日常營運的現金流則主要依靠對供應商的押款。

       一位熟悉京東運營的電商人士透露，京東用于應付供應商賬期的現金周轉只有6000萬元，平均分配給三個直接負責產品采買的副總裁管理。每人管著2000萬元的流動資金，常常在還款時捉襟見肘，于是那些無法如期收回貨款的供應商與京東之間不斷上演著且戰且和的鬧劇。

        劉強東本人對外透露，京東所獲得的數輪融資，半數以上都用于倉儲、配送、售后等服務能力的提升。他心中的物流藍圖是在北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽及西安建成七個一級物流中心，其次是在30個城市建立二級運營中心，以及在全國再輻射至200座中小型城市的三級倉儲物流體系。

       京東同時在全國50個城市建立了自己的配送體系，而劉強東自己在微博上還透露，計劃在2011年準備投資干線和支線運輸公司，“或者自己組建一個干支線運輸車隊”。 

        劉強東設計的京東物流架構，目前尚屬于起步階段，整個工程工期漫長，實際資金需求亦會是一個驚人的數字。不過，參看亞馬遜在美國本地的做法，反而并沒有采用自建物流，而是多通過第三方物流完成訂單配送。

       2009年以前，京東所有的物流倉儲都是靠租地。在新一輪物流建設工程中，劉強東與時俱進地認識到“買地強于租地”。這一觀點也得到投資人的支持，大家的理由是雖然租地模式在短期內顯得有利于成本控制，但長遠來看，在中國土地屬于稀缺資源。

       2009年以后，劉強東明顯加快了拿地的速度，他先在老家江蘇宿遷購買300畝地，成立了擁有400個呼叫坐席的京東商城全球客服中心，總投資2000萬美元。2010年，京東C輪融資不久，宣布在上海嘉樂購買198畝工業用地投建單體面積達15萬-20萬平方米的“亞洲一號庫”。此后，京東又不斷傳出在成都、武漢和北京拿地的消息。

       在迅速擴建物流的同時，京東還在銷售商品的品類上迅速拓展疆土。2010年初劉強東還在談“京東不會進入在線圖書市場”，11月便宣布圖書頻道的上線，幾周后京東商城又快馬加鞭先后推出了團購頻道和品牌直銷頻道，京東開放平臺正式運營之初便吸納了多達500個品牌。此外，2010年，京東大舉嘗試價格高昂的體育賽事營銷和選擇在央視投放廣告。這些舉措無一不在進一步加重資金鏈的壓力。

       易觀商業解決方案公司電子商務中心總經理馮陽松分析，當下對于劉強東來說，最需要把握的是發展節奏，“如果出現不可控的原因，或者資本與管理團隊之間意見相左，從而造成資本供給不上，那后果將不堪設想”。對于現在被資本包圍的劉強東而言，這或許現在還不是問題，但在“燒錢”的道路上，資本與企業沒有永遠的蜜月。